ข้อมูลที่นำเสนอบนเวทีสะท้อนว่า ยอดซื้อขายที่อยู่อาศัยในกรุงเทพฯ และปริมณฑลลดลงมาอยู่ในระดับต่ำที่สุดในรอบประมาณ 20 ปี จากช่วงที่ตลาดเคยมียอดซื้อขายสูงถึงราว 100,000 ยูนิตต่อปี เหลือประมาณ 50,000 ยูนิต ขณะที่จำนวนโครงการเปิดใหม่อยู่ที่เพียงกว่า 40,000 ยูนิต ตัวเลขเหล่านี้อาจทำให้หลายคนมองว่าตลาดกำลังเผชิญกับภาวะที่ยากที่สุดครั้งหนึ่ง แต่ในอีกด้านหนึ่ง จำนวนผู้ซื้อที่ยังมีอยู่มากกว่าซัพพลายใหม่ที่เข้าสู่ตลาด ก็อาจเป็นสัญญาณว่า “ความต้องการไม่ได้หายไปทั้งหมด” เพียงแต่กำลังซื้อ โครงสร้างตลาด และวิธีตัดสินใจของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงไป

ท่ามกลางสถานการณ์ที่หลายธุรกิจรู้สึกว่า “ทำเท่าเดิมแต่ได้น้อยลง” หรือแม้กระทั่ง “ทำมากขึ้นแต่ได้ผลลัพธ์เท่าเดิม” เวที Business Trends ได้ชวนสองผู้บริหารจากสองอุตสาหกรรมมาร่วมถอดบทเรียนว่า ธุรกิจควรตั้งรับ ปรับตัว และจัดทัพอย่างไร เพื่อไม่เพียงอยู่รอดในวันนี้ แต่ยังพร้อมกลับมาเติบโตเมื่อโอกาสมาถึง

ผู้ร่วมถ่ายทอดมุมมองประกอบด้วย

  • คุณไตรเตชะ ตั้งมติธรรม กรรมการผู้จัดการ บริษัท ศุภาลัย จำกัด (มหาชน)
  • คุณกานติมา เลอเลิศยุติธรรม หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านทรัพยากรบุคคล บริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) และกลุ่มอินทัช

คุณไตรเตชะ ตั้งมติธรรม: วิกฤตครั้งนี้ยาก แต่ผลกระทบไม่ได้เกิดขึ้นกับทุกคนในรูปแบบเดียวกัน

คุณไตรเตชะมองว่า หากประเมินจากภาพเศรษฐกิจโดยรวม สถานการณ์ในปัจจุบันถือเป็นหนึ่งในช่วงเวลาที่หนักที่สุดนับตั้งแต่เริ่มทำงาน และอาจมีความซับซ้อนกว่าวิกฤตโควิด-19 เพราะในช่วงโควิด ทุกคนยังพอมองเห็นปลายทางของปัญหาว่า เมื่อมีวัคซีนหรือผู้คนสามารถกลับมาใช้ชีวิตตามปกติ เศรษฐกิจก็จะค่อย ๆ ฟื้นตัวได้

แต่สถานการณ์ในวันนี้ยังไม่มีจุดสิ้นสุดที่ชัดเจน ทั้งยังเชื่อมโยงกับกำลังซื้อ หนี้ครัวเรือน ความเชื่อมั่นของผู้บริโภค ต้นทุนทางการเงิน และความผันผวนจากเศรษฐกิจโลก จึงมีแนวโน้มที่ภาคธุรกิจอาจต้องอยู่กับภาวะเช่นนี้ต่อไปอีกระยะหนึ่ง

อย่างไรก็ตาม คำว่า “เศรษฐกิจไม่ดี” ไม่ได้แปลว่าทุกอุตสาหกรรมจะได้รับผลกระทบเท่ากัน และไม่ได้หมายความว่าทุกบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันจะมีผลลัพธ์เหมือนกันทั้งหมด

คุณไตรเตชะยกตัวอย่างวิกฤตต้มยำกุ้ง ซึ่งในช่วงเวลาที่ธุรกิจจำนวนมากได้รับผลกระทบอย่างหนัก ธุรกิจส่งออกบางส่วนกลับสามารถเติบโตได้จากค่าเงินบาทที่อ่อนตัวลง เช่นเดียวกับสถานการณ์ในปัจจุบัน แม้ภาพรวมตลาดอสังหาริมทรัพย์จะหดตัว แต่ศุภาลัยยังสามารถสร้างยอดขายที่เติบโตจากปีก่อนได้

สิ่งนี้สะท้อนว่า ภาพรวมของตลาดเป็นเพียงส่วนหนึ่งของสมการ แต่สิ่งที่จะตัดสินว่าองค์กรจะอยู่รอดหรือเติบโต คือพื้นฐานทางการเงิน ความแข็งแรงขององค์กร คุณภาพของสินค้า และความสามารถในการมองเห็นโอกาสที่ซ่อนอยู่ในวิกฤต

เรื่องแรกที่ธุรกิจต้องรักษาไม่ใช่การเติบโต แต่คือ “สภาพคล่อง”

สำหรับคุณไตรเตชะ สิ่งสำคัญอันดับแรกในทุกวิกฤตคือ Cash Flow หรือสภาพคล่องทางการเงิน เพราะสภาพคล่องเป็นปัจจัยที่กำหนดว่า ผู้บริหารยังมีทางเลือกในการตัดสินใจมากน้อยเพียงใด

องค์กรที่มีภาระหนี้สูงหรือขาดสภาพคล่อง อาจต้องใช้เวลาและพลังงานส่วนใหญ่ไปกับการจัดการคำถามพื้นฐาน เช่น จะจ่ายเงินให้ผู้รับเหมาอย่างไร จะดูแลพนักงานอย่างไร หรือจะประคองโครงการที่มีอยู่ให้เดินหน้าต่อไปอย่างไร โดยแทบไม่มีพื้นที่เหลือสำหรับการลงทุนใหม่

ในทางกลับกัน องค์กรที่ดูแลสภาพคล่องมาอย่างดี จะสามารถมองออกไปข้างหน้าและถามคำถามที่แตกต่างออกไปว่า ในช่วงเวลาที่คนส่วนใหญ่กำลังตั้งรับ มีสินทรัพย์ ที่ดิน บุคลากร หรือโอกาสทางธุรกิจใดที่สามารถเข้าไปลงทุนได้บ้าง

  • สภาพคล่องช่วยให้องค์กรดูแลพนักงานและพันธมิตรทางธุรกิจได้
  • สภาพคล่องช่วยให้บริษัทรักษามาตรฐานสินค้าและบริการ
  • สภาพคล่องเปิดพื้นที่ให้ลงทุนพัฒนาคนและกระบวนการภายใน
  • สภาพคล่องทำให้องค์กรสามารถตัดสินใจลงทุน เมื่อสินทรัพย์ที่มีศักยภาพเข้าสู่ตลาด
  • สภาพคล่องทำให้ธุรกิจมีเวลารอ และมีอำนาจต่อรองมากขึ้น

ในตลาดอสังหาริมทรัพย์ ภาษีที่ดินและสิ่งปลูกสร้าง รวมถึงแรงกดดันทางเศรษฐกิจ ทำให้เจ้าของที่ดินจำนวนหนึ่งเริ่มนำทรัพย์สินออกมาขายมากขึ้น ขณะที่จำนวนผู้ซื้อที่มีความพร้อมกลับลดลง

สำหรับองค์กรที่มีฐานะทางการเงินแข็งแรง ภาวะเช่นนี้ไม่ใช่เพียงความเสี่ยง แต่เป็นโอกาสในการเข้าถึงที่ดินหรือสินทรัพย์ที่อาจไม่ปรากฏในช่วงตลาดขาขึ้น หรือสามารถซื้อได้ในเงื่อนไขที่เหมาะสมกว่าเดิม

ลดราคาได้ แต่อย่าลดคุณค่าจนสูญเสียความไว้วางใจ

อีกหนึ่งกับดักสำคัญในช่วงเศรษฐกิจชะลอตัว คือการตีความว่า เมื่อลูกค้ามีกำลังซื้อน้อยลง ธุรกิจก็ควรลดคุณภาพของสินค้าลง เพื่อให้สามารถลดราคาได้มากขึ้น

คุณไตรเตชะย้ำว่า แม้ตลาดอสังหาริมทรัพย์ในช่วงนี้จะเต็มไปด้วยส่วนลด โปรโมชั่น และข้อเสนอพิเศษ แต่สิ่งที่ธุรกิจต้องระมัดระวังคือ อย่าให้การลดราคา กลายเป็นการลดคุณค่าที่ลูกค้าเคยได้รับจากแบรนด์

ลูกค้าอาจเลือกซื้อสินค้าจากหลายเหตุผล ทั้งราคา ทำเล การออกแบบ การบริการ และคุณภาพ แต่เมื่อแบรนด์สร้างความเชื่อมั่นขึ้นมาแล้ว สิ่งที่รักษาความสัมพันธ์ระหว่างลูกค้ากับองค์กรไว้คือ Trust หรือความไว้วางใจ

หากลูกค้าเคยเชื่อว่าแบรนด์ส่งมอบคุณภาพในระดับหนึ่ง แต่วันหนึ่งองค์กรเลือกใส่ความตั้งใจเพียง 95% แล้วคาดหวังว่าลูกค้าจะยังรู้สึกเหมือนเดิม ความเชื่อมั่นที่สะสมมาอาจเริ่มสั่นคลอน

ความไว้วางใจสามารถสูญเสียได้อย่างรวดเร็ว แต่การสร้างกลับคืนมาอาจต้องใช้ทั้งเวลา ความพยายาม และงบประมาณมากกว่ามูลค่าที่ประหยัดได้จากการลดคุณภาพเสียอีก

ดังนั้น โจทย์ของธุรกิจจึงไม่ใช่เพียง “ทำอย่างไรให้ขายถูกลง” แต่คือ

  • ทำอย่างไรให้ลูกค้ารู้สึกว่าได้รับความคุ้มค่ามากขึ้น
  • ทำอย่างไรให้โปรโมชั่นไม่กระทบมาตรฐานหลักของสินค้า
  • ทำอย่างไรให้ลดต้นทุนจากกระบวนการที่ไม่มีประสิทธิภาพ แทนการลดคุณภาพที่ลูกค้าได้รับ
  • ทำอย่างไรให้ลูกค้ายังเชื่อมั่นว่าแบรนด์จะดูแลเขาได้ในระยะยาว

ตลาดอสังหาริมทรัพย์อาจอยู่ในจุดต่ำ แต่ไม่ได้แปลว่าไม่มี Demand

จากข้อมูลที่คุณไตรเตชะนำเสนอ ยอดซื้อขายที่อยู่อาศัยในกรุงเทพฯ และปริมณฑลลดลงมาอยู่ที่ประมาณ 50,000 ยูนิต จากช่วงตลาดรุ่งเรืองที่เคยมีระดับใกล้เคียง 100,000 ยูนิตต่อปี

แม้จะเป็นตัวเลขต่ำที่สุดในรอบประมาณ 20 ปี แต่หากพิจารณาอีกด้านหนึ่ง ตลาดยังมีผู้ซื้ออยู่ราว 50,000 ยูนิต ขณะที่จำนวนโครงการเปิดใหม่มีเพียงกว่า 40,000 ยูนิต นั่นหมายความว่า Demand ไม่ได้หายไปทั้งหมด และในบางช่วงอาจมากกว่า Supply ใหม่ด้วยซ้ำ

โดยเฉพาะตลาดคอนโดมิเนียมที่ถูกพูดถึงเรื่องภาวะ Oversupply มาเป็นเวลาหลายปี หากย้อนดูข้อมูลในอดีตจะพบว่า ในช่วงหนึ่งจำนวนคอนโดมิเนียมเปิดใหม่สูงกว่ายอดซื้อขายต่อเนื่อง แต่ในช่วงประมาณ 6 ปีหลัง มีเพียงบางปีเท่านั้นที่ Supply ใหม่มากกว่ายอดซื้อขาย

จึงเป็นไปได้ว่า สินค้าคงค้างที่เคยสะสมอยู่ในตลาดกำลังถูกดูดซับลงเรื่อย ๆ และตลาดบางพื้นที่อาจเริ่มเข้าสู่ภาวะที่ Supply ใหม่มีจำกัด

ประเด็นสำคัญจึงไม่ได้อยู่ที่การถามเพียงว่า “ตลาดดีหรือไม่ดี” แต่ต้องวิเคราะห์ให้ลึกลงไปว่า

  • ตลาดระดับราคาใดยังมีความต้องการจริง
  • ทำเลใดกำลังมี Supply ลดลง
  • ลูกค้ากลุ่มใดยังมีความสามารถในการซื้อ
  • สินค้าประเภทใดตอบโจทย์การอยู่อาศัยจริง
  • คู่แข่งกำลังลดการลงทุนในพื้นที่ใด
  • องค์กรมีจุดแข็งเพียงพอที่จะเข้าไปเติมช่องว่างนั้นหรือไม่

ทุกวิกฤตไม่ได้เปิดโอกาสให้เฉพาะรายใหญ่ แต่เปิดพื้นที่ให้ผู้เล่นรายใหม่ด้วย

คุณไตรเตชะยกตัวอย่างบริษัทอสังหาริมทรัพย์หลายแห่งที่กลายเป็นแบรนด์ที่ตลาดรู้จักในช่วงประมาณ 15 ปีที่ผ่านมา โดยบริษัทเหล่านี้ไม่ได้เริ่มขยายตัวในช่วงที่ตลาดอยู่บนจุดสูงสุด แต่เริ่มลงทุน สร้างแบรนด์ และสะสมความแข็งแรงในช่วงที่ตลาดยังซบเซา

ช่วงเวลาที่องค์กรส่วนใหญ่ระมัดระวังการลงทุน จึงอาจเป็นช่วงเวลาที่ผู้เล่นรายใหม่สามารถเข้าถึงทรัพยากรได้ง่ายขึ้น มีพื้นที่ในการสื่อสารกับตลาดมากขึ้น และสามารถสร้างความแตกต่างได้โดยไม่ต้องแข่งขันกับผู้เล่นจำนวนมากเท่าช่วงตลาดขาขึ้น

แต่โอกาสจะเกิดขึ้นได้ ก็ต่อเมื่อองค์กรเตรียมความพร้อมไว้ก่อน ทั้งด้านเงินทุน คน ข้อมูล กระบวนการ และความชัดเจนของกลยุทธ์

ตั้งรับอย่างเดียวอาจทำให้ไม่แพ้ แต่ไม่เพียงพอที่จะทำให้ชนะ

คุณไตรเตชะเปรียบการทำธุรกิจในวิกฤตกับการแข่งขันฟุตบอล เมื่อคู่แข่งและสถานการณ์กำลังบุกเข้ามาอย่างต่อเนื่อง การเสริมกองหลังอาจทำให้ทีมป้องกันประตูได้ดีขึ้น แต่ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดของการตั้งรับเพียงอย่างเดียว อาจเป็นแค่ “เสมอ”

หากเป้าหมายขององค์กรคือชัยชนะ ธุรกิจต้องสร้างจุดเปลี่ยนที่ทำให้สามารถกลับมาเป็นฝ่ายรุกได้

จุดเปลี่ยนนั้นไม่จำเป็นต้องเหมือนกันในทุกองค์กร บางบริษัทอาจต้องการสินค้าที่แข็งแรงและเข้าถึงตลาดวงกว้าง บางบริษัทอาจใช้ความคล่องตัว ความเร็ว เทคโนโลยี หรือความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเป็นอาวุธสำคัญ

สิ่งที่ผู้บริหารต้องทำคือ รู้ให้ชัดว่าองค์กรมีทรัพยากรอะไร มีจุดแข็งอยู่ตรงไหน และจะออกแบบเกมอย่างไรให้จุดแข็งนั้นสามารถเปลี่ยนเป็นผลลัพธ์ทางธุรกิจได้จริง

คุณไตรเตชะจึงฝากหลักคิดสำหรับผู้ประกอบการไว้ว่า

  • วิเคราะห์อุตสาหกรรมจากข้อมูลปัจจุบัน ไม่ใช่ข้อมูลของปีที่แล้ว
  • ประเมินสถานการณ์ล่วงหน้าในช่วง 3–6 เดือน เพราะบริบทอาจเปลี่ยนเร็วกว่าการวางแผนระยะยาวแบบเดิม
  • รู้ตำแหน่งขององค์กรว่าแข็งแรงหรือเสียเปรียบในเรื่องใด
  • รักษาสภาพคล่อง เพื่อให้องค์กรมีทางเลือก
  • รักษาคุณภาพและความไว้วางใจของลูกค้า
  • ใช้ช่วงตลาดชะลอตัวเพื่อพัฒนาคน ระบบ และกระบวนการ
  • เตรียมจุดเปลี่ยน เพื่อเปลี่ยนจากการตั้งรับไปสู่การกลับมารุก

คุณกานติมา เลอเลิศยุติธรรม: เทคโนโลยีเปลี่ยนเร็ว แต่เครื่องมือจะไม่มีคุณค่า หากคนใช้ไม่เป็น

จากมุมมองของอุตสาหกรรมอสังหาริมทรัพย์ เวทีได้เชื่อมต่อมายังอีกหนึ่งโจทย์ใหญ่ของโลกธุรกิจ คือการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและการบริหารคนในวันที่ AI กำลังเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของ Workforce

คุณกานติมามองว่า ธุรกิจทุกประเภทกำลังได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง เพียงแต่ได้รับผลกระทบคนละรูปแบบ แม้แต่ AIS ซึ่งอยู่ในอุตสาหกรรมเทคโนโลยี ก็ต้องปรับเปลี่ยนตัวเองอย่างต่อเนื่อง

จากเดิมที่ธุรกิจโทรคมนาคมมุ่งให้บริการโทรศัพท์มือถือ วันนี้โครงข่ายโทรคมนาคมกลายเป็น Infrastructure ที่เชื่อมโยงไปสู่บริการใหม่จำนวนมาก ทั้ง Entertainment, Digital Banking, Cloud, Data Center และบริการดิจิทัลรูปแบบอื่น

การเปลี่ยนแปลงจึงไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะกับผลิตภัณฑ์ แต่กระทบถึงโครงสร้างองค์กร วิธีทำงาน ทักษะของพนักงาน และบทบาทของผู้นำ

เมื่อเทคโนโลยีใหม่เกิดขึ้นถี่ขึ้น ช่วงเวลาที่องค์กรจะหยุดพัก ตั้งหลัก และปรับตัวก็สั้นลงเรื่อย ๆ จาก Digital Transformation มาสู่ Pandemic จาก Pandemic มาสู่ AI และกำลังก้าวต่อไปสู่เทคโนโลยีที่มีความสามารถสูงขึ้นอีกในอนาคต

องค์กรไม่ควรลงทุนเฉพาะ Tool แต่ต้องลงทุนให้คนใช้ Tool ได้อย่างมีคุณค่า

หนึ่งในสิ่งที่คุณกานติมากังวล คือผู้บริหารจำนวนมากให้ความสำคัญกับการซื้อเครื่องมือหรือระบบใหม่ เพราะเมื่อได้รับฟังการนำเสนอ เทคโนโลยีเหล่านั้นมักดูเหมือนสามารถแก้ปัญหาและเปลี่ยนองค์กรได้ทันที

แต่เครื่องมือจะสร้างผลลัพธ์ไม่ได้ หากคนในองค์กรไม่มีความเข้าใจ ไม่มีทักษะ หรือไม่สามารถนำเครื่องมือไปเชื่อมกับโจทย์ทางธุรกิจได้

ยิ่งในยุคที่เทคโนโลยีเปลี่ยนเร็ว เครื่องมือที่ซื้อมาอาจล้าสมัยภายในเวลาไม่นาน หากองค์กรไม่ได้พัฒนาคนควบคู่กัน เม็ดเงินที่ใช้ลงทุนอาจกลายเป็นต้นทุนจำนวนมากที่ไม่ได้สร้างผลตอบแทนตามที่คาดหวัง

บางครั้งเครื่องมือที่ควรช่วยลดภาระ กลับทำให้พนักงานต้องเสียเวลาเรียนรู้ระบบ ทำข้อมูลซ้ำ หรือกลายเป็นผู้ทำงานรับใช้กระบวนการของเทคโนโลยีแทน

คำถามที่ผู้บริหารควรถามจึงไม่ใช่เพียงว่า “เราควรซื้อ AI หรือระบบอะไรเพิ่ม” แต่ควรถามว่า

  • เครื่องมือนี้กำลังแก้ปัญหาอะไร
  • ใครคือผู้ที่จะนำไปใช้งานจริง
  • คนกลุ่มนั้นมีความรู้เพียงพอหรือไม่
  • องค์กรต้องพัฒนาทักษะใดเพิ่มเติม
  • ผลลัพธ์ที่ต้องการวัดคืออะไร
  • เครื่องมือนี้ทำให้คนทำงานดีขึ้น หรือเพียงเพิ่มขั้นตอนใหม่ให้กับองค์กร

อย่าถามเพียงว่า Headcount พอหรือไม่ แต่ต้องถามว่า Skill Set ที่องค์กรต้องการคืออะไร

คุณกานติมาชวนให้องค์กรเปลี่ยนจากการมองจำนวนคน ไปสู่การมองความสามารถที่จำเป็นต่ออนาคต

เมื่อผู้บริหารบอกว่าจำนวนคนไม่พอ สิ่งที่ควรถามต่อคือ งานที่เพิ่มขึ้นนั้นจำเป็นต้องใช้คนเพิ่มจริงหรือไม่ หรือสามารถออกแบบกระบวนการใหม่ ใช้เทคโนโลยี หรือยกระดับทักษะของคนเดิมให้ทำงานได้ดีขึ้น

ในทางกลับกัน หากองค์กรระบุได้ชัดว่ากำลังขาด Skill Set ใด การตัดสินใจก็จะมีคุณภาพมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาคนเดิม การรับคนใหม่ การใช้ผู้เชี่ยวชาญภายนอก หรือการให้ AI เข้ามารับผิดชอบงานบางประเภท

สิ่งสำคัญคือ องค์กรต้องเลิกมอง AI เป็นเพียงเครื่องมือเสริม และเริ่มมองว่า AI กำลังกลายเป็นทรัพ