ในรอบกึ่งทศวรรษที่ผ่านมา อุตสาหกรรมการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ของประเทศไทย นับเป็นหนึ่งในเครื่องยนต์หลักที่ขับเคลื่อนเศรษฐกิจมาโดยตลอด และกล่าวกันว่า “อสังหาริมทรัพย์คือดัชนีหลักที่ชี้วัดภาวะเศรษฐกิจไทย”

อย่างไรก็ดี จากการติดตามและวิเคราะห์ด้านเศรษฐกิจการเงิน รวมถึงพฤติกรรมตลาดอย่างใกล้ชิดมาตลอดกว่า 40 ปี ผู้เขียนมีความเห็นว่า ณ ปัจจุบันในปี 2569 โครงสร้างพื้นฐานของตลาดอสังหาริมทรัพย์ไทยได้เกิดการเปลี่ยนผ่านเชิงลึกจนอาจกล่าวได้ว่า โมเดลความสำเร็จรูปแบบเดิมที่ยึดหลัก "สร้าง-ขาย-กู้" กำลังเผชิญกับข้อจำกัดและกลายเป็นเรื่องที่ยากลำบากยิ่งขึ้น

บทความชิ้นนี้จัดทำขึ้นด้วยความปรารถนาดี เพื่อเป็นข้อมูลประกอบการพิจารณาเชิงกลยุทธ์สำหรับผู้บริหาร บริษัทพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ทั้งที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์และนอกตลาดหลักทรัพย์ ผู้ประกอบการรายใหญ่ รายกลาง และผู้ประกอบการรายเล็กในภูมิภาคท้องถิ่น ในการเตรียมความพร้อมรับมือกับวิกฤตที่อาจซ่อนตัวอยู่ภายใต้ความเคยชินเดิม ๆ

 

7 ประเด็นท้าทายเชิงโครงสร้างที่ผู้ประกอบการพึงตระหนัก

1. วิกฤตหนี้ครัวเรือนสะสมและการปรับเกณฑ์มาตรฐานการพิจารณาสินเชื่อ (Rejection Rate)

ข้อเท็จจริงเชิงโครงสร้าง: จากปัญหาหนี้สินภาคครัวเรือนที่สะสมมาอย่างยาวนาน สถาบันการเงินจำเป็นต้องยกระดับความเข้มงวดในการคัดกรองสินเชื่อเพื่อที่อยู่อาศัยในระดับสูงสุด ส่งผลให้นิยามเดิมที่ว่า "ยอดจองสิทธิ์ การทำสัญญาจะซื้อจะขาย หรือการชำระเงินดาวน์ เท่ากับ ยอดขาย" ไม่สามารถใช้เป็นดัชนีชี้วัดความสำเร็จของการทำโครงการได้อีกต่อไป เนื่องจากเกิดภาวะ "ขายได้แต่ไม่สามารถโอนกรรมสิทธิ์ได้" ซึ่งหมายถึง “การไม่ได้ขายตั้งแต่แรก”

สิ่งนี้คือต้นทุนแฝง ทั้งการใช้ทรัพยากร บุคลากร เวลา และเงินทุน ซึ่งในทางบัญชีคือต้นทุนที่ผู้บริหารและทุกฝ่ายในองค์กรอาจมองไม่เห็นเนื่องจากไม่มีตัวเลขมาลงบัญชีเป็นค่าใช้จ่ายโดยตรง แต่ทำให้เกิดกระแสเงินสดจ่ายจริงแฝง เช่น ค่าบริหารจัดการ ค่าจ้างเงินเดือนพนักงาน ค่าการตลาด ค่าโฆษณาประชาสัมพันธ์ ค่าโปรโมชั่น ค่าคอมมิชชั่นหรือค่านายหน้า รวมถึงค่าดอกเบี้ย

นัยสำคัญต่อธุรกิจ: อัตราการปฏิเสธสินเชื่อ (Rejection Rate) ได้ขยับจากกลุ่มที่อยู่อาศัยระดับล่าง ขึ้นมาส่งผลกระทบต่อกลุ่มระดับราคาปานกลาง 5–7 ล้านบาท และมีแนวโน้มจะกระทบกลุ่มระดับราคา 7–10 ล้านบาทอย่างมีนัยสำคัญ ส่งผลให้สินค้าคงคลัง (Inventory) กลายเป็นต้นทุนจม และกระทบต่อกระแสเงินสดหมุนเวียนของผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์โดยรวม

2. การเปลี่ยนผ่านโครงสร้างประชากรสู่ภาวะหดตัว (Demographic Crises)

ข้อเท็จจริงเชิงโครงสร้าง: ประเทศไทยได้ก้าวผ่านจุดสูงสุดของจำนวนประชากรในวัยสร้างตัว และกำลังเผชิญกับอัตราการเกิดที่ต่ำกว่าอัตราการตาย กลุ่มผู้ซื้อจริงที่เป็นคนรุ่นใหม่ (First Jobber) มีจำนวนลดลงอย่างต่อเนื่อง และส่วนใหญ่มีอัตราการเติบโตของรายได้ไม่สอดคล้องกับราคาที่อยู่อาศัยที่ปรับตัวสูงขึ้น

นัยสำคัญต่อธุรกิจ: กลยุทธ์การผลิตในปริมาณมาก (Mass Production) หรือการพัฒนาอภิมหาโครงการ (Mega Project) เพื่อป้อนตลาดคนหนุ่มสาวในปริมาณมาก ๆ เหมือนในอดีตเมื่อ 30–40 ปีก่อน จึงเป็นสูตรธุรกิจที่มีความเสี่ยงสูงต่อสภาพคล่องทางการเงินในบริบทปัจจุบัน

3. ข้อจำกัดด้านต้นทุน "ที่ดิน-วัสดุ-ดอกเบี้ย" (Margin Squeeze & Affordability Gap)

ข้อเท็จจริงเชิงโครงสร้าง: ผู้ประกอบการกำลังถูกบีบอัดอัตรากำไรขั้นต้น (Gross Margin) จาก 3 ปัจจัยหลัก ได้แก่ ราคาที่ดินในทำเลศักยภาพที่ปรับตัวสูงเกินกว่ากำลังซื้อจริง, ต้นทุนวัสดุก่อสร้างและค่าแรงงานที่ปรับตัวขึ้นตามกลไกเงินเฟ้อ และต้นทุนทางการเงิน (Financial Cost) ที่ทรงตัวอยู่ในระดับสูง โดยเฉพาะต้นทุนจากการระดมทุนผ่านหุ้นกู้หรือการกู้ยืมที่มีปัจจัยความเสี่ยงทางการเงิน และการแข่งขันเพื่อจูงใจนักลงทุนด้วยอัตราดอกเบี้ยที่สูงขึ้น ซึ่งกลายเป็นภาระผูกพันที่ผู้ประกอบการต้องจ่ายคืนทั้งเงินต้นและดอกเบี้ยเมื่อครบกำหนด

นัยสำคัญต่อธุรกิจ: เมื่อต้นทุนการผลิตและต้นทุนทางการเงินพุ่งสูงขึ้น แต่รายได้เฉลี่ยของประชาชนเติบโตในอัตราที่ต่ำ จึงเกิดช่องว่างความสามารถในการซื้อ (Affordability Gap) ที่กว้างขึ้น ยอดขายและยอดโอนที่ไม่เป็นไปตามเป้าหมาย ย่อมส่งผลกระทบโดยตรงต่อเสถียรภาพทางการเงินของผู้ประกอบการที่มิได้สำรองสภาพคล่องไว้เพียงพอ ประกอบกับโครงสร้างการจัดหาเงินทุนแบบดั้งเดิม (Traditional Financing Structure) เช่น การกู้ยืมจากสถาบันการเงินหรือการออกหุ้นกู้เพื่อลงทุนในที่ดินและการก่อสร้างฯ เริ่มมีข้อจำกัดมากขึ้น

4. พฤติกรรมผู้บริโภครุ่นใหม่เน้นสิทธิ์การใช้งานมากกว่าการครอบครอง (Usership over Ownership)

ข้อเท็จจริงเชิงโครงสร้าง: ค่านิยมของประชากรกลุ่ม Gen Y และ Gen Z ต่อการครอบครองสินทรัพย์ขนาดใหญ่ลดลงอย่างมีนัยสำคัญ รูปแบบการทำงานที่ต้องการความยืดหยุ่น (Job Hopping) ทำให้คนรุ่นใหม่มองว่าการผูกพันตนเองกับสัญญากู้ระยะยาว 30 ปีคือความเสี่ยง เทรนด์การอยู่อาศัยจึงเปลี่ยนไปสู่การ "เช่าเพื่อเข้าถึงสิทธิ์" (Rent-centric) หรือการอยู่อาศัยร่วมกัน (Co-living space) ที่เน้นสิทธิ์การใช้งานมากกว่าการเป็นเจ้าของ

นัยสำคัญต่อธุรกิจ: โมเดลการพัฒนาเพื่อขายขาด (For-Sale) กำลังสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดอย่างถาวรในบางกลุ่มเซกเมนต์ของตลาดหรือไม่ ซึ่งความเปลี่ยนแปลงในจุดนี้ ถือเป็นความท้าทายต่อมุมมองของผู้บริหารและนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์รุ่นใหม่ที่อาจยังไม่เคยผ่านวัฏจักรเศรษฐกิจรอบใหญ่ (Great Cycle) จึงจำเป็นต้องอาศัยการประเมินผลกระทบระยะยาวอย่างรอบคอบเป็นพิเศษ

5. แรงกดดันจากสินค้าทดแทนในตลาดรองและทรัพย์สินรอการขาย (NPA Overflow)

ข้อเท็จจริงเชิงโครงสร้าง: อุปทาน (Supply) ในตลาดปัจจุบันไม่ได้เกิดจากโครงการเปิดใหม่เท่านั้น แต่ยังมีปริมาณอสังหาริมทรัพย์มือสองจากผู้บริโภคที่เผชิญปัญหาการผ่อนชำระ และทรัพย์สินรอการขาย (NPA) ของสถาบันการเงินรวมถึงบริษัทบริหารสินทรัพย์ (AMC) ทะลักเข้าสู่ตลาดในระดับราคาที่ต่ำกว่าโครงการเปิดใหม่ในทำเลเดียวกันถึง 20–30% หรือมากกว่า

นัยสำคัญต่อธุรกิจ: เม็ดเงินสดและกำลังซื้อที่ยังคงมีอยู่บางส่วนในตลาดได้หลั่งไหลไปสู่ตลาดรอง ส่งผลให้กลุ่มนักลงทุนรายใหม่หันมาจับธุรกิจปรับปรุงสินทรัพย์มือสองเพื่อจำหน่าย (Renovation for Sale) ซึ่งเป็นการดึงส่วนแบ่งกำลังซื้อไปจากโครงการมือหนึ่งโดยตรง เนื่องจากตอบโจทย์กลุ่มเป้าหมายเดียวกันที่ต้องการที่อยู่อาศัยในราคาที่สอดคล้องกับความสามารถในการผ่อนชำระ

6. ภาวะความไม่สัมพันธ์กันของโครงสร้างตลาด (Supply-Demand Mismatch)

ข้อเท็จจริงเชิงโครงสร้าง: ในทางเศรษฐศาสตร์การจัดการ โครงสร้างตลาดฝั่งอุปทาน (ผู้พัฒนา) และฝั่งอุปสงค์ (ผู้ซื้อที่มีศักยภาพในการกู้ผ่าน) กำลังเดินสวนทางกัน เมื่อดุลยภาพของตลาดที่สามารถจบกระบวนการโอนกรรมสิทธิ์ไม่เกิดขึ้น ทำให้หลายทำเลตกอยู่ในภาวการณ์แข่งขันที่รุนแรงจนกลายเป็นตลาด Red Ocean

นัยสำคัญต่อธุรกิจ: กลยุทธ์ในการอยู่รอดของผู้ประกอบการหลายรายในปัจจุบันคือการแข่งขันกันลดราคา ซึ่งยิ่งไปลดทอนกำไรขั้นต้นที่บางอยู่แล้วให้วิกฤตยิ่งขึ้น และเมื่อกระแสเงินสดจากการโอนกรรมสิทธิ์ไม่เป็นไปตามกรอบเวลา ความสามารถในการชำระคืนเงินกู้ยืมโครงการหรือหุ้นกู้ที่กำลังจะครบกำหนด ก็จะทวีความท้าทายและยากลำบากมากขึ้น

7. กับดักความสำเร็จในอดีตและภาพลวงตาทางการเงิน (The Trap of Past Success)

ข้อเท็จจริงเชิงโครงสร้าง: ผู้ประกอบการหรือผู้บริหารบางส่วนอาจยังติดอยู่กับดักความเชื่อมั่นจากความสำเร็จในอดีต โดยมีความเชื่อว่าตลาดอสังหาริมทรัพย์ไทยจะมีกลไก "มือที่มองไม่เห็น" (Invisible Hand) คอยพยุงให้เติบโตและสร้างผลกำไรได้เสมอ เพียงแค่เปลี่ยนทำเลแต่ใช้รูปแบบโครงการหรือสินค้าตัวเดิมหรือคล้ายกัน โดยมองข้ามความจริงที่ว่าบริบท พฤติกรรม และกำลังซื้อในแต่ละทำเลได้เปลี่ยนไปแล้วอย่างสิ้นเชิง

นัยสำคัญต่อธุรกิจ: การบริหารจัดการฐานะทางการเงินเชิงกลยุทธ์ (Strategic Financial Management) ในช่วงเปลี่ยนผ่านนี้ เราอาจยังเห็นตัวเลขรายได้ในงบการเงินของหลายบริษัทมีสถานะที่ดี ซึ่งในทางเศรษฐศาสตร์การจัดการ สิ่งเหล่านี้ส่วนหนึ่งเกิดจากการทยอยรับรู้รายได้จากยอดขายคงค้างข้ามปี (Backlog) รวมถึงกลยุทธ์การปรับพอร์ตโฟลิโอ ด้วยการตัดขายสินทรัพย์ที่ไม่ได้ใช้งานออกไปเพื่อเปลี่ยนเป็นกระแสเงินสดหมุนเวียน

ซึ่งผู้เขียนขอเรียนว่า นี่คือการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ถูกต้องและน่ายกย่องของผู้บริหารในยุคนี้ ในการเลือกที่จะรักษาสภาพคล่องทางการเงินมากกว่าการขยายโครงการใหม่ อย่างไรก็ดี ความท้าทายที่แท้จริงคือหลังจากที่ Backlog เก่าหมดลง และสินทรัพย์สำรองถูกใช้ไปแล้ว การปรับ Mindset ไปสู่การสร้าง “เครื่องยนต์ใหม่” (New Growth Engine) ในอนาคตของบริษัทพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ต่างหาก ที่จะเป็นบทพิสูจน์ฝีมือของผู้บริหารอสังหาริมทรัพย์ไทยอย่างแท้จริง

ทางเลือกเชิงยุทธศาสตร์: ก้าวต่อไปเมื่อบริบทเปลี่ยน

จากประสบการณ์ที่ผู้เขียนได้เฝ้ามองวัฏจักรขึ้นลงของเศรษฐกิจการเงินและภาคอสังหาริมทรัพย์ไทยมาอย่างยาวนาน

ปัญหาเชิงโครงสร้างเหล่านี้ไม่ใช่สิ่งที่จะคลี่คลายได้ในระยะสั้น การฝืนขับเคลื่อนธุรกิจด้วยเครื่องมือเดิม ๆ จึงอาจไม่ใช่คำตอบที่มีประสิทธิภาพสูงสุดอีกต่อไปหรือไม่ ทางรอดที่แท้จริงของผู้ประกอบการและนักลงทุนในยุคถัดจากนี้คืออะไร? และถึงเวลาแล้วหรือยังที่เราควรจะเปิดใจรับ “นวัตกรรมทางการเงินและแนวคิดการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์โมเดลทางเลือกใหม่ (Alternative Real Estate Models)” มากขึ้น? แล้วโมเดลทางเลือกที่ว่านั้นคืออะไร และต้องทำอย่างไร?

ซึ่งในปัจจุบัน ผู้เขียนกำลังขับเคลื่อน ‘โครงการศึกษาวิจัยอิสระ โดย อาจารย์วีระพล ทองประไพ Property Biz Solution’ เพื่อตกผลึกพิมพ์เขียวยุทธศาสตร์นี้อย่างเป็นระบบ และจะนำผลการศึกษาวิจัยนี้ผสมผสานกับความรู้ความเชี่ยวชาญประสบการณ์และจากการศึกษากรณีศึกษาจริงในตลาดอสังหาริมทรัพย์ของไทยในช่วงเปลี่ยนผ่านนี้ มาร่วมแบ่งปันเพื่อเป็นประโยชน์กับวงการอสังหาริมทรัพย์ไทยในลำดับต่อไป

ผู้เขียนขอขอบคุณผู้อ่านทุกท่าน บทความนี้เป็นเพียงความคิดเห็นส่วนตัวของผู้เขียนที่เชื่อว่าจะเป็นประโยชน์ต่อการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ไทยไม่มากก็น้อย แล้วพบกันในโอกาสต่อไปครับ.

เกี่ยวกับผู้เขียน คอลัมนิสต์:

อาจารย์วีระพล ทองประไพ

Property Biz Solution แนวทางการแก้ปัญหาและพัฒนาธุรกิจอสังหาริมทรัพย์

ที่ปรึกษาอิสระด้านยุทธศาสตร์การพัฒนาธุรกิจอสังหาริมทรัพย์และการเงิน

อุปนายกสมาคมเมตาเวิร์สแห่งประเทศไทย(Metaverse Association of Thailand)

อดีตบรรณาธิการนิตยสาร HOME & PROPERTY Northern Chiangmai Real Estate Magazine

อดีตอาจารย์ประจำภาควิชาการเงินและการธนาคาร คณะบัญชี การเงินและการธนาคาร มหาวิทยาลัยพายัพ เชียงใหม่

ประสบการณ์ในตลาดอสังหาริมทรัพย์และเศรษฐกิจการเงินกว่า 40 ปี