ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.กองกูณฑ์ โตชัยวัฒน์

หลักสูตรวิทยาศาสตรมหาบัณฑิต สาขาวิชานวัตกรรมการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ คณะสถาปัตยกรรมศาสตร์และการผังเมือง มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์

         ท่ามกลางการแข่งขันอย่างรุนแรงของผู้ประกอบการอสังหาริมทรัพย์ในประเทศไทย ไม่ว่าจะในช่วงที่อุตสาหกรรมการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์เฟื่องฟูหรือซบเซา กลยุทธ์การแข่งขันเป็นวิถีทางที่ผู้ประกอบการแต่ละรายในวงการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ต่างนำมาใช้เพื่อสร้าง ความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage) ให้แก่องค์กรของตน ในบทความนี้ ผู้เขียนจะกล่าวถึงกลยุทธ์การแข่งขันรูปแบบต่าง ๆ รวมถึงตัวอย่างกรณีศึกษาของผู้ประกอบการอสังหาริมทรัพย์ที่นำกลยุทธ์การแข่งขันแต่ละรูปแบบมาใช้โดยสังเขป ทั้งนี้ เพื่อให้ผู้อ่านเกิดความเข้าใจเกี่ยวกับการหลักการและการประยุกต์ใช้กลยุทธ์การแข่งขันในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ซึ่งจะมีประโยชน์ต่อวงการศึกษาและวงการธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ต่อไป

         กลยุทธ์การแข่งขันเป็นรูปแบบหนึ่งของ กลยุทธ์ในระดับธุรกิจ (Business Strategy) ซึ่งองค์กรกำหนดขึ้นเมื่อต้องแข่งขันกับคู่แข่งคนอื่น ๆ ในธุรกิจเดียวกัน (อีกรูปแบบของกลยุทธ์ในระดับธุรกิจ ได้แก่ กลยุทธ์ความร่วมมือ (Cooperative Strategy) ซึ่งถ้ามีโอกาส ทางผู้เขียนจะนำมาอธิบายให้ฟังอีกครั้งนึง) กลยุทธ์การแข่งขันสามารถแบ่งเป็น 3 รูปแบบ ได้แก่ (Porter, 1985)

  1. กลยุทธ์ผู้นำด้านต้นทุน (Cost Leadership Strategy)

เป็นกลยุทธ์ที่ผู้ประกอบการสร้างความสามารถในการแข่งขันโดยการพยายามลดต้นทุนการผลิตให้ต่ำกว่าคู่แข่งรายอื่น ๆ โดยที่ธุรกิจยังคงสามารถทำกำไรได้ในระยะยาว ผู้ประกอบการที่ใช้กลยุทธ์ผู้นำด้านต้นทุนมักจะทำธุรกิจอยู่ใน ตลาดขนาดใหญ่ (Mass Market) เพื่อให้สามารถใช้ การประหยัดเนื่องมาจากขนาด (Economy of Scale) ซึ่งจะเกิดขึ้นจากการมีอำนาจในการต่อรองกับผู้จัดจำหน่าย (Supplier) สูงเนื่องจากมีปริมาณในการซื้อมากและ การมีต้นทุนการดำเนินงาน (Overhead) เฉลี่ยต่อหน่วยที่ต่ำลงเมื่อมีการผลิตเป็นจำนวนมาก ๆ

ตัวอย่างของผู้ประกอบการที่ใช้กลยุทธ์ผู้นำด้านต้นทุนได้อย่างโดดเด่น ได้แก่ บริษัท พฤกษา เรียลเอสเตท จำกัด (มหาชน) ซึ่งนอกจากการใช้การประหยัดเนื่องมาจากขนาด (Economy of Scale) แล้ว บริษัทมีการนำเทคโนโลยีและการจัดการหลายอย่างมาใช้ อาทิ การบริหารจัดการทุกกระบวนการทั้งห่วงโซ่ธุรกิจ การนำระบบการก่อสร้างแบบชิ้นส่วนสำเร็จรูปต่าง ๆ ทั้งแผ่นคอนกรีตสำเร็จรูป (Precast Concrete) บันไดสำเร็จรูป วงกบสำเร็จรูป ตลอดจนใช้รูปแบบการก่อสร้าง “นวัตกรรมการก่อสร้างบ้านคุณภาพระบบอุตสาหกรรม (Pruksa Real Estate Manufacturing: Pruksa REM)”  (pruksa.com, 2560)

อย่างไรก็ตาม ในปี พ.ศ. 2564 นี้ ทาง บมจ.พฤกษา เรียลเอสเตท จะมีการปรับกลยุทธ์ครั้งใหญ่ที่สุดนับตั้งแต่ปี พ.ศ. 2540 (บริสุทธิ์ กาสินพิลา, 2564) ซึ่งก็ต้องคอยจับตาดูกันต่อไปว่ากลยุทธ์การแข่งขันของบริษัทจะมีการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมหรือไม่? อย่างไร?

  1. กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง (Differentiation Strategy)

ผู้ประกอบการที่เลือกใช้กลยุทธ์นี้จะสร้างและใช้ความแตกต่างเป็นจุดขายที่จะดึงดูดให้ผู้ซื้อตัดสินใจเลือกซื้อสินค้าและบริการของตนแม้ว่าราคาของสินค้าจะไม่ได้มีราคาต่ำที่สุด การสร้างความแตกต่างที่เป็นเอกลักษณ์และผู้ซื้อสามารถรับรู้ได้จะช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่สินค้าและบริการ (Caves & Ghemawat, 1992) ดังนั้น ผู้ประกอบการที่เลือกใช้กลยุทธ์สร้างความแตกต่างจึงมักจะมีสัดส่วนกำไรที่มากกว่าผู้ประกอบการที่เลือกใช้กลยุทธ์แบบผู้นำด้านต้นทุน

ตัวอย่างผู้ประกอบการซึ่งมีความโดดเด่นในการนำกลยุทธ์สร้างความแตกต่างมาใช้ ได้แก่ บริษัท เอพี (ไทยแลนด์) จำกัด (มหาชน) ซึ่งสามารถใช้การสร้างความแตกต่างฝ่าวิกฤตอสังหาริมทรัพย์มาได้หลายครั้ง อาทิ การเป็นผู้ริเริ่มในการพัฒนาอาคารชุดพักอาศัยติดรถไฟฟ้าในเมือง รวมถึงการพัฒนาที่อยู่อาศัยแนวราบในเมืองสวนกระแสการพัฒนาที่อยู่อาศัยออกนอกเมืองตามการขยายตัวของเมือง (The Standard, 2561) การนำหลักการคิดเชิงออกแบบ (Design Thinking) มาใช้ในการออกแบบโครงการที่อยู่อาศัยเพื่อตอบสนองความต้องการที่ยังไม่ถูกค้นพบ (Unmet Need) ของลูกค้า เป็นต้น ส่งผลให้บริษัทสามารถเติบโตสวนกระแสเศรษฐกิจ สร้างรายได้ในปี พ.ศ. 2563 ซึ่งเป็นปีที่วงการอสังหาริมทรัพย์ได้รับผลกระทบอย่างหนักจากวิกฤตไวรัสโควิด-19 สูงถึง 46,000 ล้านบาท ซึ่งคาดว่าจะเป็นบริษัทที่มียอดโอนสูงที่สุด (วิทการ จันทวิมล, มกราคม 2564)

  1. กลยุทธ์มุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่ม (Focus Strategy)

ในขณะที่ผู้ประกอบการที่เลือกใช้กลยุทธ์แบบผู้นำด้านต้นทุนและผู้ประกอบการที่เลือกใช้กลยุทธ์สร้างความแตกต่างเลือกที่ขายสินค้าและบริการของตนในตลาดขนาดใหญ่ ผู้ประกอบการที่เลือกใช้กลยุทธ์มุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่มกลับเลือกตลาดที่มีขนาดเล็กซึ่งมีลูกค้าซึ่งมีความต้องการที่แตกต่างและถูกมองข้ามจากผู้ประกอบการทั้งสองกลุ่มข้างต้น (Niche Market) ทำให้ผู้ประกอบการที่เลือกใช้กลยุทธ์มุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่มจะสามารถสร้าง ความจงรักภักดีของลูกค้า (Customer’s Loyalty) และสัดส่วนกำไรในระดับสูงได้

ความแตกต่างระหว่างกลยุทธ์สร้างความแตกต่างและกลยุทธ์มุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่ม คือ ขนาดของตลาดที่ผู้ประกอบการเลือกเป็นตลาดเป้าหมาย กลยุทธ์สร้างความแตกต่าง ผู้ประกอบการเลือกตลาดเป้าหมายเป็นตลาดขนาดใหญ่ในขณะที่กลยุทธ์มุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่ม ผู้ประกอบการจะเลือกตลาดขนาดเล็ก โดยทั่วไป ผู้ประกอบการอสังหาริมทรัพย์ขนาดใหญ่ซึ่งมักจะเลือกขายสินค้าและบริการในตลาดขนาดใหญ่ เนื่องจากมีความต้องการซื้อ (Demand) มากเพียงพอที่จะค้ำจุนธุรกิจของตนให้สามารถเจริญเติบโตต่อเนื่องไปได้ อย่างไรก็ตาม ผู้ประกอบการขนาดใหญ่บางรายเลือกที่จะใช้กลยุทธ์มุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่มเพื่อเลี่ยงการที่ต้องไปแข่งขันกับคู่แข่งจำนวนมาก ตัวอย่างของผู้ประกอบการซึ่งใช้กลยุทธ์มุ่งเน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่ม เช่น  บริษัท ไรมอน แลนด์ จำกัด (มหาชน) ซึ่งมุ่งเน้นพัฒนาโครงการอสังหาริมทรัพย์ประเภทที่อยู่อาศัยเฉพาะในระดับลักชัวรี่ (Luxury) และซูเปอร์ลักชัวรี่ (Super Luxury) (Raimon Land, 2021) เพื่อจำหน่ายให้แก่ลูกค้าต่างชาติและลูกค้าที่มีกำลังซื้อสูงมากซึ่งมีจำนวนจำกัด

         จากที่กล่าวมาทั้งหมด จะเห็นได้ว่าในการแข่งขัน ผู้ประกอบการมีกลยุทธ์ที่สามารถนำมาใช้ได้หลายรูปแบบ ซึ่งแต่ละรูปแบบก็จะมีจุดเด่น จุดด้อย ที่แตกต่างกัน ไม่มีกลยุทธ์การแข่งขันแบบใดที่จะดีที่สุดสำหรับทุกองค์กรในทุกสถานการณ์ ดังนั้น ผู้ประกอบการจึงต้องสามารถวิเคราะห์ปัจจัยภายในทั้งจุดแข็งและจุดอ่อน รวมถึงนโยบายของผู้บริหารระดับสูงขององค์กร ตลอดจนปัจจัยแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลต่อองค์กรทั้งด้านบวกและด้านลบ และกำหนดกลยุทธ์การแข่งขันที่เหมาะสม สามารถสร้างความสามารถในการแข่งขันและการเจริญเติบโตให้กับองค์กรของตนได้ตามเป้าหมายและวิสัยทัศน์ที่ได้ตั้งไว้ สำหรับรายละเอียดเพิ่มเติม ผู้อ่านสามารถค้นคว้าเพิ่มเติมได้จากหนังสือเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์ หรือในรายวิชาการจัดการเชิงกลยุทธ์และกลยุทธ์การตลาดสำหรับการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ ของหลักสูตรวิทยาศาสตรมหาบัณฑิต สาขาวิชานวัตกรรมการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ (MIRED) คณะสถาปัตยกรรมศาสตร์และการผังเมือง มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ก็จะมีการกล่าวถึงรายละเอียดไว้เช่นกัน

เอกสารอ้างอิง:

  1. Caves, R. & Ghemawat, P. (1992). Identifying Mobility Barriers. Strategic Management Journal, 13 (Jan.1992): 1-12.
  2. Porter, M. E. (1985). The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. NY: Free Press.
  3. Raimon Land. (2021). Overview. Retrieved from https://www.raimonland.com/about-us/overview on 27 February 2021.
  4. The Standard. (2561). AP กับการใช้ Design Thinking หาความต้องการที่แท้จริงของลูกค้า. The Secret Sauce. สืบค้นจาก https://thestandard.co/podcast/thesecretsauce39/ วันที่ 27 กุมภาพันธ์ 2564.
  5. บริสุทธิ์ กาสินพิลา. (2564). จับตากลยุทธ์อสังหาฯ รายใหญ่ปี 2564 (1). สืบค้นจาก https://www.facebook.com/Homebuyersfanpage วันที่ 21 กุมภาพันธ์ 2564.
  6. พฤกษา เรียลเอสเตท. (2560). ประวัติบริษัท. สืบค้นจาก https://www.pruksa.com/about-us/company-history วันที่ 21 กุมภาพันธ์ 2564.
  7. วิทการ จันทวิมล. (2564). เอพี ไทยแลนด์ ลุ้นยอดโอนปี 63 สูง 46,000 ล้านบาท ดันขึ้นเบอร์ 1 อสังหาฯ. ฐานเศรษฐกิจ. 40(3644), วันที่ 14 – 16 มกราคม 2564.